華為,你干掉同行的秘訣究竟是什麼?

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  導讀:任正非,87年創業,代理銷售一款程控交換機;到1992年,才勉強做到一個億的銷售收入;而到了2016年,做到了超過4000個億的銷售收入。30年時間,就成為了行業老大,把東西方同行都拉下馬,這究竟是為什麼?

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任正非 華為創始人

  1、體製優勢

  巨龍、大唐、中興,還有華為,俗稱為“巨大中華”,其中只有華為是一家典型的民營企業,野蠻式生長,但在和其他三家國有企業競爭的環境中,華為在管理機製上占據了一定優勢。當這些國有企業與民營企業比拚的時候,反而缺乏體製上的創新,研發上的努力,還有工作上的激情。所以,在與華為賽跑後,那些對手都一一敗下陣來,華為獨占鼇頭。

  那麼華為就沒有外資的競爭對手嗎?有,而且還不少,諸如愛立信、西門子、阿爾卡特、朗訊、以及思科。這麼多優秀的海外企業都包圍著華為,華為又是如何勝出的呢?

  2、研發成本優勢

  中國人多,中國優秀的人才很多,中國有研發創新精神的人也很多,只是沒有人把他們聚合起來,發揮出一種集合型優勢,而任正非做到了。在華為17萬員工當中,研發人員占了多少?46%,也就是說華為有將近8萬的研發人員。

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  華為的研發人員人均工資水平是2.5萬美元,而歐洲同類人的工資水平是15萬美元,這就相差了六倍。另外,中國研發人員的有效工作時間是2700個小時,而歐洲同類人的有效工作時間是1350個小時,這又相差了兩倍。

  也就是說,華為一個小時的投入,歐洲需要十二個小時;我們一塊錢的投入,歐洲需要十二塊錢。由此看出,研發成本優勢是多麼的明顯。

虞滌新 投資人,果睿投資董事長,前德隆集團執行總裁

  3、組織優勢

  這麼龐大的隊伍,怎麼能夠有效地組織起來?這有賴於任正非過去多年的軍人背景。軍人是善於號召,善於組織,善於行動,執行力超強。經過這麼一種系統性的、軍事化的打造之後,華為人實際上就是一支沒有穿軍裝的科技型軍隊,這是多大的動能!

  4、工科男優勢

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  工科男一般具備什麼特征?話說的不多,但行動力超強,表面上木訥,但內心非常的執著。這批人經過任正非的選拔、訓練、和帶領,經過華為組織體系的再造,強大的攻擊力非一般公司所想象!所以,華為一代又一代,就是這樣被充分地調動和激發出來的。

華為的狼性文化

  5、狼性文化優勢

  看準一個目標,持續的攻擊,團結一致,像狼群一樣去撕咬,直至把目標拿下。

  6、全員股東優勢

  華為這家公司是誰的?大家的,每個人股份不多,但都有股東的思維。有的人在冊,有的人沒有在冊,這都沒有關係,都不影響分紅。工作是為誰而做?為自己而做。表面上工資不高,但利潤分紅不小,所以華為做成了一個共享的公司。

  虞滌新簡介:國內知名投資人,投融資專家,果睿投資、德睿基金創始人,財經脫口秀節目《解碼財商》(財經版《百家講壇》)特約嘉賓、中國國際投資促進會投融資委員會常務理事。虞滌新曾與唐萬新攜手打造德隆集團,吳曉波為其策劃自媒體“虞滌新資本論”,投資案例及經驗在各大視頻網站均有分享。

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