這個富二代,憑什麼豪言收購娃哈哈?

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丨本文由華商韜略原創

丨首發於微信公眾號:華商韜略

丨作者:高冬梅

因為常對接班和政府關係發表言辭犀利的評論,宗馥莉一度被認為離經叛道,和娃哈哈的傳統文化背道而馳,甚至被一些輿論認為是二代不靠譜的典型。

【1】少主歸來

2004年,結束美國八年學業的宗馥莉回到杭州,在父親的娃哈哈擔任蕭山二號基地管委會副主任,並在4個月後兼任娃哈哈童裝與卡倩娜日化用品有限公司總經理。

作為宗慶後唯一的子女,宗馥莉的歸來引發關於娃哈哈接班人的各種猜想。

大多數娃哈哈元佬對宗馥莉的記憶,還停留在“因父母都忙於工作,放學後揹著書包自己到食堂吃飯,經常在幾個大學生集體宿舍中跑進跑出”的畫面裡。

現在,頂著“首富千金”的帽子歸來,她是要享受老爸的功業,還是要做出一個她自己?

宗馥莉很快給出她的答案,她要做她自己,但她做自己的方式卻令人憂心。

2007年以前,宗馥莉在“整個集團裡生產線最複雜的一個基地”駐紮學習,那裡有涵蓋方便麵、純淨水、製蓋、熱灌裝等六個不同板塊的好幾條流水線。她在那裡操練,但卻經常看不上老爸做的事情,外界因此擔心叛逆的她能否契合娃哈哈的傳統文化。

但是宗馥莉用自己的方法,一步步改變了父親,也改變了大家對她的看法。比如,父親的投資協議她覺得不夠完美,但是不能起衝突,她便想到“競爭性合作”,不和宗慶後辯論,而是“自己寫一個”。父親一看,很不錯,下次就變成範本了。

父親給新廠房選址這件事,宗馥莉尤其有“意見”。她覺得那些水電都不通的偏僻廠址看似前期投入小,但長期成本實際很高。於是,每當集團有建廠的需求,她就主動出馬,對著電腦大屏,在距離目標城市兩百公裡以內的範圍內反覆搜尋合適地塊。

三四年後,宗馥莉自認已經適應了公司環境,適逢娃哈哈進入快速發展期,她便提出要和老爸一起幹。

2007年,宗慶後把主做食品飲料生產加工的杭州宏勝飲料公司分拆出來給她單獨經營,並一步步給她獨立權力,包括廠房選址、確定產品線,再到找不同的開發區談判、拿地、建廠、下訂單、買裝置、安裝偵錯……

宗馥莉將宏勝定位為“食品飲料行業的全產業鏈產品及服務提供商”,獨立核算財務,10年時間就將下屬企業擴充套件到全國16個生產基地,共36家分公司,員工5800餘人。2015年,還入選《2015中國民營500強企業榜單》,排名484位,營收約100億元。

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“這是我的強項,這十年一直都在幹。”她說。

十年歷練讓宗馥莉早已獨擋一面,但外界還是喜歡把她的成績歸功於“有個好爸爸”,關注最多的依然是接班和繼承,甚至八卦她的個人問題,這對個性強勢、追求上進的她來說難以忍受,或許也是面對媒體她每每語出激烈的原因。

除了發展好宏勝,華商韜略通過資料梳理認為,宗馥莉自進入娃哈哈以來,還至少在如下兩件關鍵事情上起了主導作用:

一、品牌專業化

宗慶後對娃哈哈的運作以銷售渠道體系見長,而宗馥莉更注重品牌的科技含量。在她看來,中國食品行業非常不規範,民眾對食品安全問題非常關注,這種情況下,企業應該把品牌做的更專業,改善和提高產品的科技含量。

因為飲料行業本身分散程度高,劃分標準很多,有從口味劃分的,也有從功能劃分的,想要把產品做的更專業,就要從源頭抓起,圍繞主業向上延伸到原材料供應、包材供應、加工裝置製造,向下拓展至零售、對外貿易等一整條產業鏈。

“有一個想法就要想辦法去落實它”,為此,宗馥莉從提升產品包裝技術水平開始。2007年,她成立了一個專業製瓶、製蓋、模具製造及食品飲料裝置製造的公司——鬆源機械製造有限公司,希望打破國外食品企業對核心技術和裝置的壟斷局面。

2011年,鬆源機械通過自主研發實現了PET瓶和瓶蓋等飲料包裝模具的國產化。這一技術革新不僅改變了娃哈哈此前必須高價採購進口模具的局面,而且促使公司產值上了一個新臺階。2012年,鬆源機械產值已達4億元。

在競爭激烈的飲料行業,不僅包裝技術水平需要提升,在保證質量的前提下,還要降低包裝的重量和成本。為此,宗馥莉又整合幾個部門,加強模具和精密機械的專業化改進和提升。2010年公司還投資3500萬美元,引進了世界一流的標籤印刷裝置。

改善了包裝技術,提升的是企業形象,而改善產品配方上的核心價值,才能真正生產出過硬的產品。香精香料代表產品配方的核心價值,宗馥莉就成立專門的公司,引入先進的萃取裝置,重點突出產品的中國特色,對一些天然植物如枸杞和紅棗等進行產品開發。

這些旨在提升娃哈哈產品科技含量的項目陸續開展,不僅幫助娃哈哈實現了飲料上遊供應的配套,而且通過完善產業鏈、注重前端食源和配料的研發提高了其在飲料行業的核心競爭力。

二、產品升級

2010年前,憑藉渠道優勢娃哈哈稱霸中國本土飲料界,但是在2010年後,娃哈哈產品戰略的缺陷在其它品牌映襯下越發明顯。最典型的問題是,缺乏支撐性的核心產品。

加多寶一個單品銷售額超過200億,一罐紅牛的年利潤幾乎等同於整個娃哈哈帝國。而娃哈哈旗下的十大類、150多個產品中,如今卻幾乎沒有明星產品。

其戰略基礎純淨水被農夫山泉和康師傅等後來者超越,金牌產品營養快線銷售額在2009年突破100億元大關後,近幾年銷量增速已明顯放緩。後續推出的新產品大多乏善可陳。

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曾公開指出“長線產品缺失是娃哈哈增長瓶頸的關鍵之一”的宗馥莉認為:娃哈哈這個量級的企業,如果沒有幾個年銷售收入超過幾十億、甚至上百億元的核心產品支撐,這個企業註定是不安全的,更不要說再繼續長大了。

看到問題關鍵的宗馥莉一直在努力思考和實踐,試圖為娃哈哈集團闖出一條新路。她認為,國內市場競爭激烈,難有作為,國際化或可一試。

掌管宏勝集團後,宗馥莉從OEM代工開始開發市場。她主動承接一些國際飲料廠的OEM訂單,以培養出口業務團隊迅速熟悉英美市場,通過代工瞭解市場對某種新產品的接受程度,再決定自有品牌是否推出同類產品。

長期的國外生活經歷讓她看到了中西方國家在飲食習慣上的巨大差異,如果能把娃哈哈品牌跟健康、營養聯絡起來,圍繞主業向上下遊發展,娃哈哈便能更加國際化、多元化。

宗馥莉打算做一些跟中國傳統文化相關的事情,針對低糖、草本等概念做產品研發。比如在古代,冰糖雪梨茶其實是一種奢侈的貴族飲品,而現在市場上普通的冰糖雪梨茶還遠不能達到預期,“真正好的產品要能還原出老配方和老味道,告訴消費者更多的飲食故事”。

她認為,借鑑國外一些比較健康的飲食理念,研究中國古食譜和傳統飲品配方,再利用現代企業的工藝化、一體化運作向國外市場推廣,應該是一個新方向。

依此想法,2010年5月,娃哈哈成立進出口公司,承擔集團的進出口、國際化和海外併購任務,由宗馥莉掌管。從2011年開始,宗馥莉突破公司以往在國外主要做華人生意的狀態,開拓歐美主流銷售渠道並開發適合其消費者口味的產品。

歐美消費者更傾向於飲用原味茶,為偵錯出最合適的口味,宗馥莉不僅讓公司尋找外國留學生定期做產品測試,還在國外開展調研。只要在國外,她都會帶上幾個同事到當地的超市,去看什麼產品賣得好,有哪些包裝、標籤比較特別。

2011年底,娃哈哈首批針對國外市場的茶飲料誕生。宗馥莉又帶著它們拜訪了西班牙、英國等地超市的買手,聽取意見,繼續偵錯優化。

在開發新產品的同時,宗馥莉還尋找海外機會,希望通過併購實現對原料的控製。“怎樣把原料掌握好,我覺得這也是完成公司核心價值整體提升的關鍵一環。”她說。

儘管一路走來並不順暢,但宗馥莉從未動搖過走國際化道路的決心。這種勇於探索、對尋求出路非常執著的態度源於她對食品行業的熱愛,“我喜歡比較實在的東西,食品行業對每個人都很重要,它雖不是朝陽產業,但卻是一個非常穩定的產業。”

【2】“任性”公主

宗馥莉初中畢業就去美國讀書,思維模式、價值觀很多都是“美國貨”。在娃哈哈集團內部,宗馥莉被稱為“公主”,她行事果決、嚴肅認真。

宗馥莉在管理上更注重規章製度和長遠規劃。她性格獨立自主,也要求員工要獨立思考,能夠適應新環境、學習新東西,而非僅僅忠誠。一心為她接班鋪路的宗慶後也正是為了順應她的個性,才讓她掌管宏勝這個獨立的小王國,自己不加幹涉。

與其他炫富、買豪車、享樂生活的“富二代”不同,宗馥莉總是公司“最早來、最晚走”的人。因為“怕被外界同化”,她個人生活圈子也非常狹窄,以至於30多歲了還“從來沒有談過戀愛”,生活也毫不奢侈。

這本該是個讓人省心的孩子。但性格中的叛逆和美式教育的影響,卻讓她常常顯得另類。

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她曾在接受採訪時說:在宏勝十年的積累,是我一腳一拳去開拓出來的,父親並沒有幫助我什麼。當父親把自己最看重的心腹老將派去輔佐她,她卻不留情面地把人給辭退,宗慶後隻得悄悄把人再請回自己的體系。

還有一次,她對媒體坦言花費太多精力和政府打交道很頭疼,“我覺得政府需要面對我們這一代,我們永遠不可能像我老爸那一代一樣”,“李嘉誠都已經搬出去了,為什麼我以後不可能搬出去呢?”一番言論引來熱議無數。

宗馥莉的叛逆還表現在對“接班”的態度上。儘管她一直在配合宗慶後的接班計劃,可她就是“煮熟的鴨子”——嘴硬,早年間甚至對接班話題非常抵觸。

2014年年底,宗馥莉曾對外稱,“二代或三代都一樣,他們做的只是自己的事業,到底接不接班、繼承不繼承,我覺得最重要的一點還是價值觀、企業家精神。只要價值觀一直在傳承,不管是二代、三代還是四代,這個企業都會成功的。”

隨著宏勝集團的不斷發展,她對接班問題也變得更為自信,甚至語出張揚:我不想要繼承一家公司,但是我可以擁有它。如果我做得成功的話,我希望能夠去併購娃哈哈。

【3】女王風範

2011年,娃哈哈實現營業收入678億元,同比增長23.65%,連續14年蟬聯中國飲料行業榜首。這一年,宗慶後豪言要在“3年內實現千億目標”,並推動業務向多元化發展。

然而,僅過三年,隨著多元化項目個個先後以失敗告終,娃哈哈遭遇拐點,不僅千億願景無望,還面臨著業績斷崖式下滑。2015年,娃哈哈營業收入為494億元,同比減少226億,在中國民營企業500強中的排名從第31位急速下降到第70位。

面對外界詢問,宗馥莉承認“曾經輝煌過”的娃哈哈集團“現在不怎麼樣”,對於娃哈哈的多元化戰略,她曾對外直言“和我一點關係都沒有”、“並不支援”,也曾說父親是一個隻考慮“明天”的人。

在宗慶後還覺得對公司只能進行改良的情況下,宗馥莉卻覺得轉型已經非常迫切:“從我的角度來看,我覺得公司需要內部清理一下,整個思路需要重新調整,人員和市場結構也是。”

人才培養和組織結構方面,宗馥莉其實一直在堅持自己的理念。宏勝建立的時候,想法和組織架構都援引娃哈哈,但現在娃哈哈的印跡越來越少,團隊注重自己培養和從外面引進,新產品定位高階,風格面向更年輕時尚的消費者或細分市場。

儘管理念不同,但父女倆不會直接衝突,“因為我瞭解我爸爸,他非常堅持自己的想法”。於是,延續其“競爭地合作”的方法,她先在自己的宏勝集團嘗試變革,如果成功了,再去影響整個娃哈哈。

定製果汁產品KellyOne,是宗馥莉在產品和品牌方面的一次大膽嘗試。這款創意飲料定位中高階市場,定價高達28-48元,在醞釀了近半年後於2016年7月推出。消費者可自選蔬果組合和成分比例,產品能通過網際網路渠道接受訂單、提供銷售服務、進行社交分享。

剛起步的KellyOne確實“高階大氣上檔次”,在全球範圍內擇優選取果蔬原料,採用HPP超高壓殺菌等先進工藝。在包裝設計上也頗費心機:外盒畫面十分炫酷,通過掃描二維碼你可以知道自己是第幾位購買者。

與以往娃哈哈產品調性相去甚遠。

這是一款承載宗馥莉野心的產品。其以自己英文名“Kelly”命名,則是她個人的產品化體現,是要刻意把和“宗慶後女兒”連在一起的宗馥莉獨立出來。

宗馥莉既希望通過這樣的創新讓娃哈哈生長出具有支撐性的核心產品,又希望以此製訂行業遊戲規則,帶領娃哈哈重回王者地位。

但是,從一家飲料加工廠商突然進入消費者市場,並且隱去娃哈哈沿用了近三十年的品牌形象,採用網際網路方式定製,其難度可想而知。這一切對曾經以二、三線城市為主戰場的娃哈哈來說,顯得離經叛道。

儘管這款產品出來後短期內效果並不顯著,但宗馥莉直言:“定製化果蔬汁還沒有人做過,在這點上,我是靠直覺的,有可能會失敗,但也可能創造一個市場的空白。”

十年嘗試,十年探索。在自己商業小王國自由遊曳的宗馥莉,逐漸把自己從父親宗慶後的庇廕下分離出來。從“公主”到“女王”的蛻變,讓外界看到了她身上的堅韌和潛力。

接下來,她要面對的議題是,在娃哈哈業績不斷下滑的如今,她該如何引領這艘巨船揚帆起航、重新上岸?

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