和君企業在線班:快速消費品企業的發家和倒下

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  王明夫:和君商學課程體系里有一堂楊旭的營銷課,每年反響都十分熱烈,此時,想起一篇他的文章《快速消費品企業的發家與倒下》,當我讀到時,瞬即被“擊中”。

  第一,我是營銷外行,但我知道這樣的文章,才叫干貨、才叫接地氣、才叫功夫上身。名校里、職場上,飄蕩著太多簡曆光鮮、花拳繡腿的“精英人才”,有知識、沒能力、沒有洞察力和判斷力,看不明白情況、搞不定人、辦不成事,甚至連組織20個聽眾做演講作業都搞不定。這是一個關於“花拳繡腿VS.功夫上身”、"表面光鮮VS.內涵實質"的話題,就這個話題,希望大家看看這篇文章,對鏡自照,你屬於表面光鮮、花拳繡腿的前者,還是屬於實質內涵、功夫上身的後者?

  第二,我做投資、研究上市公司,假如面對一個快消品上市公司的老板,不談估值、不談股票、甚至不談EPS/ROE……,而是有楊旭這樣的專業功夫,跟老板攀談起它的營銷戰略和打法來,那還不是戳中一片快消品公司老板的痛?職場中的你,做金融投資的,對管理課、營銷課、文化課沒興趣,做管理搞營銷的,對並購課、市值課、投資課不愛聽,都不大對。國勢+產業+管理+資本,是一個完整的知識結構,無論你是做什麼的,融會貫通這個知識結構、系統理解,都對你在職場上超越平庸、走向卓越,具有“人生戰略”上的意義。(我更知道,太多企業家連做夢都想擁有這種知識結構的員工隊伍。)

  和君各位同仁,和君企業在線班關注“和君谘詢”官方微信公眾號了解更多企業在線班信息的各位朋友,我們威逼利誘軟磨硬泡死磕你,就是想“忽悠”你多讀一些書、多得到一些真才實學把你的學習、成長和職業發展,死當真……

  快速消費品企業的發家和倒下

  文/和君谘詢合夥人、能力領域賣貨 楊旭

  索芙特、拉芳、好迪、隆力奇、旭日升、太子奶、田七、飄影、蒂花之秀、雕牌……這些知名快消品企業的興衰曆程,我們一個個地分析下來,發現一個從“發家”到“倒下”的九階段規律。

  這個九階段的經曆大致如下:

  第一階段:發家。因為運氣或者勇氣,撞上了一款好賣的產品,就此銷量迅速發展,經曆一段時間的供不應求。代理商和批發商組成的流通渠道容易操作,進入壁壘低,成為企業渠道的首選。但是企業並未著力建設現代化的營銷渠道以及管控能力,而是持續通過各地的代理商發貨。貨具體賣到什麼終端,賣給什麼消費者,消費者有什麼反饋,一概不知。

  第二階段:擴張。因為第一筆原始積累,有了資金放廣告。廣告沒有明確的利益訴求,只是打造知名度,沒有美譽度。在2011年之前的市場,這樣的操作可以大大刺激代理商和批發商的熱情。配合簡單的10搭1之類的渠道促銷,就會有大量的批發商囤貨。在這個時候,這種企業就發展到了頂峰。

  第三階段:不促不銷。企業在流通渠道嚐到甜頭,沒有動力去做艱苦的終端掌控和直營連鎖零售終端。銷售工作主要是以渠道促銷繼續往批發商壓貨。10搭1的政策逐漸缺乏吸引力,慢慢變成了10搭2、10搭3等。批發商不肯穩定進貨,開始等待更大的促銷政策;拿到便宜貨後,進行囤貨,在市場零售價恢複時拋貨賺取利潤。這樣的狀態,會嚴重傷害價格體系,讓直控終端的經銷商喪失信心。從而劣幣驅逐良幣,渠道劣化明顯。企業進入不促不銷的階段。

  第四階段:價格坐穿。在“不促不銷”的惡性循環中,當企業缺乏新品上市能力、持續打造高毛利產品時,實際售價就會逐步降低,毛利空間狹窄,最終出現零售價和出廠價倒掛的現象。到這個時候,企業第一個生存危機就會出現。

  第五階段:外聘高手。在第四階段尾聲,企業家會外聘高級職業經理人來解決問題,代替了老的營銷負責人。而且往往認為是銷售問題或者渠道問題,所以聘請的是銷售總監。銷售總監將會一陣見血地指出這是渠道結構問題,是缺乏渠道直控終端能力所導致。需要做渠道下沉、指控終端、深度分銷。這也是很多外資台資快速消費品企業(康師傅、統一、旺旺等)在中國大陸市場上的銷售法寶。企業家決心做出渠道變革。

  第六階段:第一次隔閡。由於前面的渠道壓貨嚴重,而是屬於“不可控壓貨”,造成價格體系混亂。所以外聘高手一定先進行“清渠道庫存”。這個舉措很有道理,但是對老板的傷害很大——相當長的一段時間內無法發貨,會對企業現金流造成巨大壓力。老板會有切身之痛。

  第七階段:第二次隔閡。去庫存後,外聘高手將會建設深度分銷體系,比如掃街、車載銷售、定位、巡店、拜訪、整理、生動化、補貨等。這些工作雖然增強了渠道網點的控製力,但是更大大增加了分銷成本。這個成本首先由企業承擔,所以老板的感受是“貨沒有賣出去,錢花了不少,是不是跑冒滴漏”。其次,經銷商將被轉嫁如此精細操作的分銷成本,怨聲載道。他們作為老板的老朋友,會跟老板告狀:“新來的人不了解情況,瞎折騰,我們又不是康師傅,吃力不討好,做不成的”。老板開始存疑。

  第八階段:第三次隔閡。由於渠道成本無法覆蓋,製造毛利空間狹小無法支援分銷成本,所以外聘高手決定進行漲價,換得較為豐厚的渠道毛利空間給經銷商。但是銷售總監從來都不具備品牌運營的專業,在漲價的同時並不能以科學的產品定位和動銷手段保障在高價位上的產品還能打動消費者。因此,對於經銷商而言,原來走量的產品變成了製造高毛利的產品。經銷商改變策略,“帶著賣”,賣量小沒關係,只要毛利高一樣掙錢。但是對於廠商而言,這就是滅頂之災,老板會非常憤怒,前面做出了各種花銷的巨大犧牲,換來的就是銷量萎縮。

  第九階段:合作破裂。隨著老板和外聘高手的矛盾激烈化,老板質問為何賣不出去,這麼高的渠道花銷是不是跑冒滴漏;外聘高手質問產品賣不出去是質量問題、是製造問題,不是銷售問題,“我已經把產品放在貨架上最好的位置了,沒有動銷怪誰?怪研發、怪設計、怪生產。不是我的責任”。在這樣的衝突下,合作必然流產。

  第十階段:回光返照。外聘高手被趕走,老的營銷負責人接手回來。各種政策和做法回歸老做法。此時,渠道庫存清空了、有空間進行產品降價,重新回到批發渠道,會出現一次前面的努力積累的銷量紅利釋放的過程。會出現3個月到6個月的銷量快速增長(雖然是假的,僅僅是重新灌滿批發商渠道的庫存而已)。此時老板會得到結論:還是老辦法靠譜,我被那些所謂專家忽悠了。但是殊不知這已經是最後的回光返照,一旦這一次將渠道灌滿,重新出現通路堵塞的情況,價格體系將出現崩盤。由此,企業將喪失所有經銷商信譽,渠道網絡會轉向其他競爭品牌。一旦進入這個階段,企業距離經營停滯就不遠了,市場信心需要漫長的時間(5年以上)來修複。至此,覺大多數中國傳統的快速消費品企業就倒下了。

  索芙特是這樣、拉芳是這樣、好迪是這樣、隆力奇是這樣、田七是這樣、旭日升是這樣、飄影是這樣、蒂花之秀是這樣、太子奶是這樣……太多的快速消費品企業依賴流通批發渠道快速起家,僅憑靈感選中一次適銷對路的產品發財,之後無法再找到第二款熱銷的高毛利產品,容易獲得的渠道也就成為飲鴆止渴的陷阱。

  在快消品行業,多少所謂的民族品牌,異軍突起,很快又銷聲匿跡。九階段曆程,像是一個魔咒,成了中國快消品企業典型的“中國式死法”。速成必速朽,唏噓!

  拯救這樣的快消品企業,需要整體方案,系統解決問題。從新產品入手,打造高毛利、健康品,配合走量的流通產品,開始發育渠道掌控力;然後建設新品上市流程與品牌傳播能力,完善其整合營銷的能力;由此才能改變經營趨勢,進入上升通道。若非如此,就算這次不倒,也將在下次這樣的惡性循環中倒閉。

  本文來源:和君谘詢( hejungroup )

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