小米手機真正的成功原因是什麼?才不是它自己包裝出來的那些概念。

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文/毛琳Michael(大陸互聯網產業專欄作家)

2007年,喬布斯在舊金山舉行的Macworld展會上說,「Let there be an iPhone!」於是手機行業發生了巨變。中國市場上一大群公司也享受了移動互聯網這個福利。其中受益最大的恐怕是成立剛滿5年的小米科技。

小米這5年,估值從2.5億美金上漲到450億美金,增長190倍;2015年上半年手機今銷量3470萬台,連續5個季度穩居國內手機銷量第一;高管團隊從雷軍朋友圈5個好友延伸到包含Hugo Barra、陳彤、王翔的超豪華陣容;小米產品線從手機單品延伸到淨化器、電視、路由器、智能硬體在內多條產品線。


5年時間小米超過了中華酷聯10餘年的積累,並且遠遠的把他們落在了身後。從現狀來看,無論從產品的出貨量,還是資本市場的青睞度,品牌的知名度,小米無疑是成功的。

有非常多的書籍或報導揭露小米成功的原因,小米副總裁黎萬強撰書《參與感》解密成功原因是參與感,小米CEO雷軍總結是風口,還有人認為是口碑、行銷、互聯網思維等等。

在現有的觀點中,有一些觀點是似是而非的,或者說掩蓋了小米成功真正原因,我們先一起來看一看:


參與感不是小米的核心

參與感來自於小米負責MIUI的副總裁黎萬強的暢銷書《參與感》,這算是小米官方首次以書籍的方式來解密小米成長的原因。


黎萬強是工程專業畢業,設計出生,最早是金山設計總監,雷軍的老部下。


為什麼參與感並不是小米的核心?

1.參與感是MIUI的成功的原因之一,而不是小米成功原因

黎萬強將參與感分解為三三法則,三個戰略和三個戰術:三個戰略是做爆品,做粉絲,做自媒體,三個戰術,開放參與節點,設計互動方式,擴散口碑事件。

但實際上這只是套了個參與的外殼,三大戰略中除了粉絲有一定的參與感之外,無論是爆品還是自媒體都和用戶參與幾乎無關,而在三大戰術上開放參與節點和設計互動方式,除了是MIUI的影響力擴大的方式,幾乎與小米手機、電視、智能設備沒有任何關係,在這些產品基礎上用戶是缺乏參與感的,而擴散口碑事件更是缺乏有力的論據。


提到口碑我們能想到杜蕾斯的話題行銷,而小米有何大的口碑事件被用戶記憶?米粉節?用戶自發討論?這是口碑事件嗎?是小米行銷引發的嗎?

如果參與感是小米成功的主要原因,那小米電視,Wifi路由器、小米盒子、小米空氣淨化器的發展速度完全應該媲美小米手機;如果參與感是小米成功的主要原因,那蘋果不會有絲毫成功的可能性,因為蘋果產品線是完全沒有用戶參與主導的;如果參與感是小米的核心,那華為Mate7就不應該被賣斷貨,也不會被稱為最好的國產安卓機!


2.參與感是個偽命題,真正用戶群是缺乏參與感的

MIUI有四層用戶,從工程師到內測組到會員到普通用戶,在小米或者MIUI之初,內測組成員因為人數少可以直達小米公司,參與感爆棚,但隨著用戶群的擴大,開發版成員特別是穩定版用戶幾乎沒有任何參與感。



更重要的是MIUI的參與感是用戶決定MIUI的新功能,但MIUI大多數功能是copy其他APP或iOS得來的,幾乎缺乏原創功能。


發現其他APP或操作系統的優點並提示小米加以改進的確可以增加參與感,但肯定沒有小米認為的那麼強。剛剛發布的MIUI7無論是兒童模式、來電秀,360都做過了,MIUI6的來電號碼標記老早就是搜狗號碼通的主打功能了。

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互聯網思維已不能解釋小米

雷軍曾多次表達過「互聯網思維」是小米成功的原因:「專注、極致、口碑、快」。

但小米正在偏離這條路。

曾經的專注是隻做一款手機,現在是隻做手機、電視、多款智能設備,預計未來是隻提供基於社區的生活方式解決方案。


曾經的極致是做到最具性價比,現在是性價比比不過榮耀,魅族;曾經的口碑的米粉節銷量12小時破15億,現在是大批米粉轉米黑,MIUI7引起米粉暴怒,小米社區癱瘓。


至於快,曾經小米2是最快使用最新安卓系統的手機,但MIUI7則在棒棒糖出來10個月後還在用安卓4.4,魅族、三星早就支持了安卓5.0……

可以說,小米現在已不再以互聯網思維來武裝自己,但目前小米增長仍舊比較迅速,所以從某種意義上說,小米已經從互聯網思維延伸到了泛互聯網思維。

「順勢」並不能決定一切

雷軍也曾把小米的成功歸結為把握了手機從功能機到智能設備轉換的浪潮,順勢而為後成功。但順勢而可以完美的解釋小米比金山、卓越成功的原因,並不能解釋小米為何從中華酷聯中脫穎而出。


中華酷聯、HTC、步步高、OPPO、金立、摩托、SONY都同樣處在功能機到智能機的換機趨勢下,其中不乏在趨勢到來前已深耕行業5年以上的品牌,他們對行業的理解遠大於小米,對行業的整合能力、供應鏈管理等也遠遠高於小米。

所以順勢而為並不足以解釋小米的成長,甚至並不是行業內公司脫穎而出的關鍵,小米一定是在某些方面做的比其他手機品牌更好更紮實,才成為風口上飛的最高的那頭豬。


同樣的道理,微信可以說自己踩準了社交的風,滴滴踩準了交通變革的風,美團踩準了O2O的風,螞蟻金服踩準了互聯網+之風,但最終促使他們成功的一定是內功和其他因子。


社會化媒體行銷?

社會化媒體上非常多的用戶討論小米,所以很多人認為這是小米社會化媒體做的好的標誌,但實際真的是這樣嗎?社會化媒體做的最知名的無疑是杜蕾斯,無論是「大雨鞋套」事件,還是「有我!沒事!」的事件,還是其他的文案,杜蕾斯都是獨樹一幟的,而且這個獨樹一幟是完全和品牌聯繫在一起的。

而我們再來看小米的社會化媒體行銷,黎萬強在《參與感》里的舉例有:


1. 我是手機控用戶可選擇自己使用的手機機型並點擊按鈕分享到微博,這是一個經典案例哦;
2. 小米官方微博發了一條消息:「不管今天是否下雪,不管叫獸二千結局如何,歡迎來自星星的你,免費吃炸雞,共慶小米2s直降400元!」這條微博轉了1020條哦(常規內容轉PO量)。


而來分析小米微博微信內容,真正吸引的用戶只有1招,那就是轉PO送10台note,轉PO送2個Wifi,這就是小米微博被瘋狂轉PO的直接原因。轉PO有禮和價格戰一樣,是屢試不爽的利器,但這樣的策略是遠遠不能算是有傳播性的吸引目標用戶的策略。

小米成功的真正原因是什麼?

1. 選擇了一個正確的標的——蘋果

國內的眾多公司特別是互聯網公司都有一個美國的標的。比如攜程對標Priceline,Youku對標YouTube,百度對標Google,58對標Craigslist......


小米也選擇了一個巨無霸的對標,那就是蘋果。對標模式的採用分兩種,一種是直接沿用國外模式,從戰術到戰略,什麼都抄,也不升級,比如愛日租,另一種則是師夷長技以製夷,有選擇的借鑒,小米無疑是後一種。

小米學習蘋果,不僅雷軍被稱為雷布斯(盡管該稱號來自於米黑,但雷軍的服裝,演講風格,PPT風格無一不是翻版的喬布斯),產品沿用期貨模式,學習蘋果的生態系統建設,學習蘋果的廣告模式,小米是一個十足的蘋果學徒,但就是這樣的一個學徒不僅改善化的學習,還創造性的學習。


小米結合中國國情摒棄高端用戶和藝術性轉而採用發燒和性價比,同時借鑒魅族的粉絲社區,從而形成了一個中國特色的蘋果。蘋果一直如日中天,又為小米提供了更多的借鑒(選擇了錯誤的標的,凡客就被PPG坑掉了,無秘對標Secret前景黯淡)。

小米對蘋果的借鑒不僅僅是產品線的借鑒,更重要的是商業模式和生態的借鑒。小米對蘋果商業模式的對比如下,你會發現小米幾乎就是一個中國的蘋果。



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(本圖來自白鋼)

當然,小米成功最主要的因子MIUI就是標的蘋果系統iOS的良性發展結果,要知道MIUI之前的那些系統真是反人性到底了,而且UI難看得要死,即使有小型好用的系統也源於個人的喜好很難持續的修復bug,增加功能。


MIUI為小米積累了第一批的原始粉絲,然後粉絲延展到小米手機和其他產品線,進而帶來口碑和品牌的發散影響,現在小米的生活方式解決方案和智能家居連接解決方案就是借用了MIUI的整體系統。


2. 雷軍其人的影響力

雷軍是小米的靈魂人物,可以說雷軍從團隊和融資的方面締造了小米的成功,沒有雷軍就沒有小米。

雷軍深厚的行業積累。雷軍從92年加盟金山,98年成為CEO,後創辦卓越,成為天時投資人,雷軍對行業有非常深的積累,其一舉奠定了小米的業務模式和發展方向。

雷軍的人脈圈。不得不說,雷軍這一代的企業家大多是毛氏管理的擁躉,也踐行者毛主席的理論,比如奉行「把朋友搞的多多的,把敵人搞的少少地「的雷軍就是一例。


雷軍在金山和卓越以及之後的天使投資上都一步步的擴大了自己的人脈圈,這些人脈大多都成為了小米的助力。


比如小米成立之初的5個創始人就是其人脈的絕佳體現,其中黎萬強還是雷軍在金山的老下屬,隨著小米爆發式的發展,原Google副總裁HugoBarra、原新浪總編輯陳彤、原高通副總裁王翔等都加盟小米,成為了創業者中最豪華的高管團隊。


而朋友對雷軍及小米的支持也是非常大的,比如2011年包括凡客誠品CEO陳年、UCWEB首席執行官俞永福、多玩遊戲總裁李學淩、尚品網創始人趙世誠、拉卡拉CEO孫陶然、樂淘網創始人畢勝等為小米新品發布而怒摔iPhone來造勢。

雷軍的人脈圈還體現在央視多次報導,將小米作為禮物贈送給國名黨名譽主席連戰等方面,當然雷軍在媒體的影響力體現更不用說了。

雷軍對小米投資人引進的助力。雷軍擁有巨大的行業人脈,其中也包括投資人,所以小米是含著金鑰匙完全不需要考慮資本的情況下成立的,比如雷軍的朋友晨興創投合夥人劉芹在獲得小米準備成立時即決定投資,後面也跟透了B輪,雷軍的順為基金也投資了小米A+B輪。


甚至有投資者表示,因為信任雷軍從金山創立小米的野心(雷軍原因離職創業對企業的夢想和信心肯定很高,企業市值肯定不低),所以只要100億美金以下直接跟投。可以說,雷軍的地位直接決定了小米發展過程中完全不愁資金。

3. 低價價格戰


可能有的人會用性價比來形式小米,當然小米也是一直宣稱自己有性價比的優勢,我之所以提小米是低價的價格戰而不是性價比,是因為性價比太過寬泛了,性價比有2個因子,性能和價格,而性能的衡量方面太多了,比如蘋果手機整體系統特別完善,操作簡捷,使用方面,性能和用戶滿足感遠遠高於其他手機,理論上蘋果應該是性價比最高的手機。


但是實際上國內手機行業我們說的性價比都是隻硬體配置和價格,將性價比直接赤裸裸的演變成硬體和價格。在同樣配置的硬體上來比價格,在同樣價格上來比配置的高低。

價格戰是無往而不利的利器,再強大的商業模式和護城河也抵擋不住,所以有很多觀察者認為中國電商只有一個利器,那就是價格戰。去哪兒靠價格戰咬住了攜程,滴滴靠價格戰幹死了快的,360靠價格戰屠掉了瑞星,淘寶用價格戰顛覆了ebay.......

小米也是一樣,憑借因砍掉管道和品牌廣告節省下來的成本控製產品售價,最終以遠低於市場價的方式攻占市場,打得傳統手機品牌找不著北,這也是小米迅速發展獲得用戶認可的最大因素之一,而隨著其他品牌的跟進,小米手機的增長也進一步放緩了,價格戰為小米帶來的優勢被削弱甚至被取代了,所以小米已經多久沒有用屌爆了,性價比這樣的詞彙了?

當然,價格戰本身不是什麼本事,誰都能做。但持續不斷的持之以恒的價格戰就是本事了,而這個本事是不容易學得來的,小米期貨類的價格戰又秒殺了對手一條街了,借用雷軍的話,小米價格戰就是《三體》裡的降維攻擊了,完全讓對手不適應。


4. 極致單品帶來的口碑

在小米橫空出世前,手機要麼是價格便宜毫無品牌的山寨機,要麼是價格高品牌好的三星之流。小米填補了又便宜又有品牌的「高性價比」手機的定位空缺。小米口碑做的好完全是源於極致的單品,這個極致單品有兩點定位優勢:

被定位於最好用最牛逼的國產手機,占領了消費者心智。小米的價格和性能服務於「發燒友」,且不斷夯實其「高性價比」的定位,加之小米巧妙的和友商做對比,所以在用戶心中小米已經成為了最好的國產手機品牌。

小米滿足了用戶能消費得起還有面子的心理滿足感。手機是最接近人體的連接設備,也是使用頻率最高的電子設備,這就決定了手機和服裝配飾一樣,不僅僅有使用價值,更是一個人品味和偏好的體現,所以手機更重要的是滿足用戶的心理預期,那就是體現用戶逼格的工具,什麼人用什麼手機,我牛逼所以我用的手機也牛逼,我文藝所以我用文藝手機,我是一個理想主義者所以我也用能體現我格調的手機。

小米之前的手機除了蘋果、三星、初期的HTC能滿足用戶超期的心理預期外,其他中華酷聯或者步步高都隻停留在一個好用的手機,但都未達到用戶愛炫耀的心理預期,而小米最初則滿足了用戶的心理需求——「我用的是最牛逼的國產手機而你沒有或者沒買到,所以我心理滿足感比你更高,我拿出手機能得到你羨慕的讚嘆」。


特別是小米的期貨模式更加劇了這一心理滿足感,我秒到了而你沒有,要不要問問我是怎麼秒到的?

當然隨著小米結束期貨模式、小米發貨量增大帶來的爛大街街機和「性價比」被友商超過,小米用戶的心理滿足感已逐漸回落了。但即使如此,在滿足用戶「我用最好國產手機」的心理預期仍然秒殺中華酷聯一條街,特別是小米品牌自上(一二線城市)而下(三四五六七線城市)的延生當然更多諸如錘子SmartisanT1、一加品牌在核心目標用戶心中也達到了用戶心理滿足感,但還有一定的路需要走。

5. 有邏輯地「黑」友商

周鴻禕有句調侃是「湖北人陳一舟最聰明雷軍第二我第三」充分說明了雷軍的聰明,雷軍的聰明體現在非常有邏輯的「黑」友商,達成在用戶心中小米最具性價比,是屌爆了的手機品牌的定位。

將手機性能等比為手機硬體高低。小米成功的教育了用戶手機硬體配置越高手機性能越好,一系列成功的對比讓用戶深刻的認識到了小米與友商的距離,期貨模式、無線下成本的小米完全在硬體上秒殺對手,同時這也為眾多媒體提供了小米領先友商的最直接證據,用戶從媒體報導上更加深了小米比友商的領先的認知。

盡管我們知道單獨硬體配置並不一定帶來好的使用體驗和功能體驗,但這種體驗隻能是邏輯性的表述,和配置的直觀對比相比說服人是多麼的蒼白,這也是為什麼老羅要在錘子T1發布時用一句話來帶過每個主要硬體(如SmartisanT1採用高通驍龍801四核處理器,主頻2.5GHz,老羅歸結來說這是一顆「目前量產的全球最快移動CPU」)。

首創性的使用跑分工具對比友商。小米是首創性使用跑分工具來對比友商產品的功能,這種方式會因使用的跑分工具不同而得出不同的結果,但對消費者來說是最直觀的,因為它將枯燥的無法直接明確的性能對比演化成一個個數字,用戶也更易記憶。不服跑個分,所以直接導致了部分廠商不得不針對跑分工具來優化跑分數據,遇到跑分軟體自動超頻。

小米是否有超頻我不知道,但是小米的跑分主要工具安兔兔就是雷軍投資的。

禦用媒體捧小米黑友商。雷軍的順為基金不僅僅投資有前景的項目,更傾向於投資可以服務小米生態的有前景的項目,而這些被投資媒體或企業就自然而然會站隊,進而不得不或者有預謀的捧小米黑友商。


比如雷軍就投資了手機測評機構Zealer,後期有了Zealer和錘子的罵戰(當然可能並沒有直接的因果關係),但順為基金投資雷鋒網後雷鋒網捧小米的文章多了,黑友商的文章層出不窮是事實。當然順為基金還投資了Techweb、知乎、樂訊社區等眾多互聯網媒體或社區,具備高度公信力的媒體我不知道有多少,反正這些媒體上友商的負面可是不少。

定位精準,找準了新興市場。小米成立之初的國產手機要麼定位高端3000元以上價位,要麼定位低端1000元以下價位,但1000~2000的價位是個藍海。小米定位的魯蛇群體同樣也是個藍海,他們不願意將就又希望用更低的價格買到更有逼格的產品。而小米的一些策略也緊緊服務於魯蛇群體,比如講究性價比,因為只有魯蛇才注重性價比,高富帥要麼看性、要麼看價,絕對不看比,矮窮矬則隻能什麼都不看。

英文博客HungerMarketinginChina對米粉群體做了一個典型用戶畫像:年輕男性,受教育較差,中小城市居多,收入在同齡中較低,難受同齡女青年青睞,愛宅在家里上網打遊戲,容易對偶像盲目崇拜等..……

社會化媒體應用(全員皆客服)。小米真正用社會化媒體對品牌成功有促進的不是社會化媒體行銷,不是有獎轉PO,而是真正的全員皆客服和傾聽用戶反饋。


筆者曾在微博反饋小米路由器信號弱,最後得到小米新媒體工程師鄒龍俊的解決,全員利用社會化媒體帶來的結果是用戶的投訴或使用問題可以得到迅速的解決,這比客服幹巴巴的耗時長的投訴機製更迅速有效,更能獲得用戶好感。全員客服目前除了小米,恐怕其他公司都沒法跟進,隻能反饋,因為在大多數公司沒有任何人能代表公司發言。

當然,小米恐怕也要注意的是全員客服也帶來了風險,比如今年7月,劉作虎就喊話雷軍:管好小米員工不要無端攻擊友商。

當然,小米成功還有很多因素,比如雷軍組件的超豪華互補團隊,比如對媒體的差異化使用(微博、小米官網、QQ空間秒殺開賣)、比如偷師魅族的粉絲行銷、比如從MIUI軟體起步的戰略定位、比如小米生態圈的建立(整合雷軍系產品進入小米和MIUI)、比如饑餓行銷......但這些因素都不如以上6大因素對小米的影響更大。

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