德隆崩盤後,他接過爛攤子,打造出一家世界級企業

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文丨華商韜略 · 華商名人堂 張靜波

2004年,德隆系崩盤,各方為了爭奪湘火炬展開殊死搏鬥。決戰打響前,譚旭光連夜拜訪魯冠球,表達了自己對湘火炬的渴望。最終,濰柴逆轉萬向,成功拿下湘火炬。“從他一進門起,我就知道湘火炬非他莫屬了。”事後,魯冠球回憶說。老先生沒有看錯人。德隆倒下後,譚旭光接下一個爛攤子。十年後,這個爛攤子已經和濰柴一道,成長為世界級企業。

鐵腕治軍

90年代末,在一輪產能“大躍進”後,國有企業陷入大面積虧損。地處山東半島中部的濰坊柴油機廠也未能幸免,這家始建於1946年的老國企,因經營不善,到1998年欠款3個億,半年發不出薪水,賬上隻有8萬現金,基本處於停工狀態。危難之際,37歲的譚旭光被推到了前台。這個16歲入廠、在研究所當了十年試驗工人的小夥子,憑借此後在銷售戰線上的突出業績,成為廠里耀眼的新星。也許是為了考驗新人,上任當天,鑄造線就被火燒了。譚旭光頂著巨大壓力,準時出現在會場,向上千名職工立下軍令狀:15天內補發兩個月工資。為了兌現這一承諾,他厚著臉皮,跑銀行行長家門口,整整堵了一天,終於把對方給感動,答應貸給他1000萬。同時,他還約法三章:敢抓敢管,不做老好人;真抓實干,為企業辦實事;以身作則,要求職工做的,自己首先做到,不許職工做的,堅決不做。

+給完甜棗,譚旭光開始來硬的。他大幅裁減人員,53個科室砍到35個,數千名員工被重新安置。他們中很多爺孫三代都是濰柴人,有些還是高干子弟。有人勸他,你剛上任,位子還不穩,做事悠著點。譚旭光說:“不改革,濰柴隻有死路一條!我等得起,全廠職工等不起。”大刀闊斧之下,一干部坐不住了,在會上跳出來拍桌子罵人。譚旭光手起刀落,在五分鍾內決定將其免職。蠢蠢欲動的人從此消停了。減員之後是降薪。為了節約成本,積累資金發展生產,譚旭光宣布,一兩年內在崗職工隻能領60%的工資,內退職工領60%的70%。這個決定立刻在廠內引起騷動。幼兒園園長聽說後,扔下孩子不管,跑到廠區大鬧,譚旭光當晚開會決定,將此人驅逐出企業。內退職工也聞風而動,圍在工廠門口討說法。這一次,沒等譚旭光出手,在崗職工就拍案而起,嗆聲道:有本事你們內退的上!長期的紀律渙散,導致工人們質量意識薄弱,殘次品頻出。為了改變這一局面,譚旭光在廠內召開千人大會,當著所有人的面,帶頭砸毀300台殘次品,並要求所有人以身作則,從源頭抓起,不放過每一道工序。對於那些腦袋還停留在大門外的濰柴人,譚旭光堅決請他們回家休息。經過一番鐵腕整治,很多積弊得到糾正,工廠恢複了秩序。對此,譚旭光說:“改革需要迎著矛盾上,立竿見影地撞擊和解決矛盾,是國企改革獲得成功的關鍵。”

鬥牛士精神

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譚旭光屬牛,他本人也很喜歡牛,最愛聽西班牙鬥牛士曲,經常掛在嘴邊的一句話是:隻要有激情,沒有干不成的事。這種永不言敗的鬥牛士精神是譚旭光的真實寫照。早年干銷售,他被派到印尼開拓市場,在人生地不熟的情況下,每天頭頂烈日,手捧地圖,跑遍印尼的很多地方,拿下一個又一個當地代理商。譚旭光去之前,濰柴在印尼的年銷量隻有六七台;等他走時,這個數字已經變成360多台,出口額則從30萬美元猛增至6000萬美元,幾乎貢獻了公司一半的收入。1999年,國慶50周年大閱兵,國家緊急采購一批軍用重型卡車。負責供貨的廠家在采購發動機時,卻發現無人敢接單。這時,膽大包天的譚旭光站了出來,接下這個燙手山芋,並立下按時交貨的軍令狀。那個時候,離他接任廠長一職還不到一年。最終,他圓滿完成任務,在業內聲名鵲起。譚旭光不但膽子大,而且非常有遠見。很多事情剛開始做,別人不理解,事後證明,他的做法都是對的。在他之前,濰柴主要生產重卡發動機,其技術來源於1983年斯太爾引進項目。2000年並入中國重汽後,濰柴40%的訂單來自這個大客戶。按理說,守著這樣一個財神,濰柴可以衣食無憂了。但譚旭光卻不滿足,他很清楚,單獨為一個汽車廠提供配套,是無法養活一家高水平的發動機廠的。因此,他希望多挖幾口井,將濰柴打造成一家通用發動機供應商。

+經過調查,譚旭光發現,工程機械是一個很大的市場。於是,命人開發出與之配套的發動機,性能上超越市場上的同類產品。當他拿著產品上門去推銷時,卻沒有廠家願意試用。最後,在承諾賒銷,而且幫對方賣產品的情況下,才爭取到當地一家工程機械廠。此後,陸續有中小廠家前來采購,但柳工、廈工等幾家大廠依舊不鬆口,譚旭光屢次登門被拒。正當他和對方約好,準備再次拜訪時,卻橫生變故。1999年10月,譚旭光在出差途中不幸遭遇車禍,斷了四根肋骨,在醫院里躺了十好幾天都不能動,連廠慶都錯過了。換別人,怎麼也得先把病養好再說。但譚旭光卻閑不住,帶著傷病堅持赴約。有老板目睹此景後,感動得一塌糊塗,當即表態:老譚,你都這樣了,還來跑市場,啥也別說了,從明年開始,一定配你的發動機!就這樣,譚旭光攻下了工程機械市場。等對手一覺醒來,濰柴已占領了大半的市場。隨後,他繼續開發客車和船舶市場,宇通、金龍都裝上了濰柴發動機。據華商韜略()了解,到2004年,濰柴的銷售收入突破100億,創造了全國內燃機行業的曆史。短短六年,麻雀一躍變鳳凰。很多濰柴人說起譚旭光一臉的崇拜,“如果他的眼光跟我們一樣,濰柴不可能翻身,不可能把握住市場機遇。”

技術就是話語權

製造業歸根結底比拚的是技術。在研究所干了十年的譚旭光對此心知肚明。上任沒多久,他就赴歐洲考察,結果大受刺激。外方對他格外“關照”,不但事先安排好路線,還派保安全程跟隨,重要的地方全部蓋上,生怕技術被偷走。這還算是好的,有的企業根本就不讓參觀。回國後,譚旭光就跟技術人員講,我們一定要造一個世界先進水平的發動機。當時,濰柴的WD615發動機(奧地利斯太爾項目基礎上改造而成)賣得很火。市場占有率超過70%,汽車廠都派人到廠里搶貨,有的干脆長期駐守。很多人不理解,守著這麼個金娃娃,干嘛還要瞎折騰?譚旭光說:中國企業如果總跟在人家屁股後面,就隻能長期依附於其他國家,沒有自己的話語權。為此,譚旭光斥巨資與全球頂尖的奧地利AVL公司合作,在歐洲建立研發中心。每年有數十位濰柴工程師常駐那里,全程參與整個研發過程。為了學到真本事,他們甚至故意向對方提出質疑,逼其說出技術細節。此外,譚旭光還走遍全世界所有發動機公司,用各種辦法看人家的東西。回來後,建造了一個在譚旭光看來堪稱世界一流的生產基地。經過不懈的努力,濰柴人終於研製出自己的藍擎發動機。這是中國第一款完全自主創新的大功率高速發動機,它不但奠定了濰柴在發動機行業的地位,還一舉終結了中國高端重卡汽車長期依賴外國發動機的曆史。沃爾沃總裁到濰柴參觀後,不禁驚歎:想不到中國也有這樣的發動機公司!

+藍擎發動機出來後,濰柴又從博世(BOSCH)公司獨家引進高壓共軌電噴技術,對其性能加以改進,搶占高端市場。短短一年,其保有量就超過12萬台。濰柴的創新,最大的特點是開放。譚旭光不但與國外先進企業合作,還提出“以我為主、鏈合創新”的思路,聯合產業鏈上數十家零部件供應商,組成一個產品研發共同體。通過優勢互補,他們開發出世界上第一款重卡動力總成,對發動機、齒輪箱和車橋進行匹配,使得整車廠隻需設計自己的駕駛室和車廂,整個研發周期縮短為以前的1/5。近十年來,濰柴在研發上累計投入150多億元,從海外引進300多名高端人才,其中8人入選國家千人計劃。此外,還在五國十地建起研發中心。這些投入給濰柴創造了巨大的效益,僅動力總成就帶來超過300億元的銷售收入。

必須拿下它!

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2004年,濰柴在行業內已經做到老大,但譚旭光卻絲毫不敢懈怠。他從德國請來羅蘭·貝格為其出謀劃策,對方在看過濰柴的情況後,警告道:如果濰柴固守現有柴油機,不進行產業延伸,不出五年就會陷入困境。這個觀點和譚旭光不謀而合,在他看來,發動機做到一定程度就會遇到瓶頸,必須進行產業鏈的延伸,而手段就是產品經營和資本運營雙輪驅動。和大多數國企負責人不一樣,譚旭光很早就認識到資本的力量。2004年3月,在他的運籌下,濰柴在香港上市,募資11.6億港幣。這筆錢後來成為並購湘火炬的重要籌碼。一個月後,德隆因為資金鏈斷裂,急於拋售手中的湘火炬。譚旭光聞訊後,第一反應就是機會來了。湘火炬是德隆系旗下上市公司,控股陝重汽、法士特和漢德等多家企業。其中,陝重汽是15噸重卡老大,法士特重型變速箱全球第一,漢德重型車橋中國第一。“必須把湘火炬從德隆手里拿過來!”譚旭光給自己下了死命令。他火速成立了一個專項小組,並在短時間內拿出一份長達20多頁的報告。正當他躊躇滿誌、誌在必得時,卻傳來一個噩耗:德隆系掌門人唐萬新已經和萬向創始人魯冠球秘密接觸,並達成收購協議。這簡直就是一個晴天霹靂。關鍵時刻,運氣拯救了譚旭光。當年8月,華融資產管理公司突然接管了德隆系資產,前者決定對湘火炬進行公開招標。絕處逢生的譚旭光喜不自禁,他開始為投標四處奔走,甚至連夜拜訪魯冠球,表達自己對湘火炬的渴望。魯冠球對這個比自己小16歲的晚輩刮目相看,“從他一進門起,我就知道湘火炬非他莫屬了。”事後,他回憶說。

+但隨後華融開出的投標條件卻讓譚旭光再次陷入困境:十天內交足2億現金,剩餘款項中標後10日內打入華融賬戶。為了出奇製勝,譚旭光和他的智囊團連續熬夜開會,最後在投標前幾天祭出大招:聯合山東本地幾家大型國企,成立濰柴投資,向其注資16.8億。這個策略起到了一箭雙雕的作用,一方面繞開了股東大會對大額資金的審批,另一方面也向對手亮出底牌,告訴對方,我們背後是大國企的聯合體,資金雄厚。2005年8月8日,濰柴以10.2億的天價擊敗萬向,成功拿下湘火炬,這個價格足足比德隆和萬向的協議收購價高出4億,成為當時中國證券史上最大的現金收購案。很多人都覺得譚旭光瘋了,“譚大膽”的外號也因此不脛而走。但事後看來,濰柴撿了個大便宜。正是這次收購,奠定了濰柴日後成為世界級企業的基礎。經此一役,譚旭光一戰成名,從昔日偏安一隅的國企老板,一躍成為柴油發動機行業舉足輕重的大人物。11月8日,湘火炬順利完成過戶。在慶功會上,這個山東硬漢潸然淚下。

連塊鹽巴都支持我

雖然收購了湘火炬,但譚旭光還面臨股權分置改革的挑戰。按照當時的規定,湘火炬必須完成股改,否則將淪為被限制交易的S股,失去融資功能。濰柴最初提交了一個10送0.3股的方案,但這個“吝嗇”的方案不出所料被流通股股東否決了。如果提高送股比例,又會稀釋股權,收購將失去意義。面對這個兩難的抉擇,譚旭光再次展現出他臨危不亂的本色。他立刻向行業內的專家和智囊團請教。不久,一份新的股改方案呈現在他的面前。按照新方案,濰柴動力將吸收合並湘火炬,在A股上市,每10股湘火炬的流通股股東可獲得2.07股濰柴動力。這個方案讓譚旭光眼前一亮,因為它不但可以讓濰柴繞開湘火炬,直接控股陝重汽和法士特,而且湘火炬的流通股股東也能從不斷上漲的濰柴股價中獲益。但這有個前提,他必須說服利益相關方,同時還要指望股市走牛,否則股改很可能會失敗。而當時的情況並不樂觀,上證指數經過多年的熊市後,一舉擊穿千點大關。那段時間,譚旭光高度緊張,他不斷與各方溝通,仔細分析哪些環節可能出錯,並準備好各種預案。由於工作壓力太大,他一度在辦公室暈倒。

+好在一切都很順利。2006年12月19日,湘火炬進入股改停牌期,譚旭光的壓力也到了極限,他對手下說:如果失敗,我就辭職。10天後,股改方案高票通過。2007年4月,濰柴動力成功登陸A股,湘火炬同時被注銷。同期,上證指數從千點附近飆升至3800點,重汽行業也步入景氣周期。受此提振,濰柴動力上市首日股價就摸高至70元上方,創下深交所新股發行的天價紀錄。“天時地利人和,甚至連塊鹽巴都支持了我。”譚旭光說。通過收購湘火炬,濰柴擁有了一條國內最完整的重卡產業鏈,從發動機、變速箱、車橋到整車,幾乎在每個領域都做到了數一數二。有基金經理質疑,濰柴的戰線拉得太長,容易失控。譚旭光霸氣回應:“你可以有不同的觀點,但是,我會用自己的方式回答你。”還有不少對手認為,譚旭光的成功不過是膽子大、運氣好。但仔細複盤你會發現,他走過的每一步棋,其實都是精心設計、反複推敲的結果。對於最終的結果,譚旭光一番感慨下,滿滿都是自豪,他說:“十年來,這段路風險最大,綜合了各種因素。做成這樣的事,在中國不會有第二個人。”

譚總,我被革職了

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就在濰柴收購湘火炬期間,其與母公司中國重汽的關係卻急轉直下。從曆史上看,兩家公司的恩怨由來已久。濰柴成立於1946年,比中國重汽早了十年。中國重汽的前身是濟南汽車製造廠。1983年,國家組建中國重汽聯營公司,旗下包括濟南汽車、四川汽車和陝西汽車,此外還有濰柴、杭發等一批配件廠。2000年,中國重汽聯營公司巨虧,國家不得不將其一分為三,濟南汽車繼承了中國重汽的名號,並獲得濰柴、杭發等核心資產。雖然是中國重汽的子公司,但濰柴一直有獨立意識。尤其譚旭光上任後,更是不甘心寄人籬下,極力拓展新客戶。而中國重汽對濰柴的定位,卻是安心做自己的配件廠。兩種相互矛盾的訴求下,衝突在所難免。2004年,濰柴籌劃到香港上市,遭到中國重汽董事長馬純濟的反對,後來在山東省政府的過問下,才得以放行。“馬書記最終在文件上簽字同意,這一點我感謝他。”譚旭光後來說。當時除了濰柴,杭發也生產同類型的發動機。而根據香港股市的規定,上市公司不得有同業競爭。無奈之下,中國重汽隻好向港交所承諾,將杭發托管給濰柴,以後不再從事發動機業務。這事為雙方的決裂埋下了伏筆。香港上市後,譚旭光又將目光投向湘火炬,準備斥巨資收購。中國重汽曾發文阻止,但無濟於事。最終,濰柴單獨完成了收購。事後有媒體質疑,譚旭光未經母公司同意就擅自行動,是不講章法。對此,譚旭光回應稱,當時是投了票的,隻不過中國重汽投了棄權票。

+通過收購湘火炬,濰柴控股了陝重汽,而後者是中國重汽的競爭對手。備感威脅的中國重汽選擇在山東章丘秘密建立自己的發動機生產基地。由於沒有發動機毛坯,中國重汽向杭發廠求助,但遭到後者的拒絕。不僅如此,杭發廠還將此事告知濰柴。此舉徹底激怒了中國重汽。2005年10月,馬純濟帶人直奔杭州,當場免去杭發廠廠長劉新華的職務。當時,譚旭光人在香港,突然接到劉新華的電話:“譚總,我被革職了!”第二天,當他趕到杭州時,杭發廠已經亂成一鍋粥。盡管心中一百個不願意,但考慮到大局和各方的利益,譚旭光權衡再三後,還是決定放手。事後,他說:“我可以不放手杭發,但這種衝突不會給濰柴帶來100億的利潤,隻會有損山東企業的形象。這才是大事。”至此,分家已不可避免。2005年12月,濰柴宣布停止向中國重汽供貨。三個月後,山東省國資委對兩家企業進行了產權分離。分家事件後,坊間關於濰柴的負面評價很多。有人斷言濰柴離開重汽必死,還有人說譚旭光忘恩負義,但彼時的譚旭光正忙於湘火炬的股改,根本顧不上解釋。有媒體傳言,濰柴在杭發事件後,立刻停止向中國重汽供貨。但事實上,濰柴一直供貨到當年12月,期間中國重汽累計拖欠貨款4億元。單飛後的濰柴雖然失去了一個大客戶,但卻爭取到福田、一汽等一線大廠的合作。到2006年底,濰柴實現銷售額240億,同比增長26%,將唱衰論擊得粉碎。

拿下國際化

濰柴的成功,離不開譚旭光的大格局和國際視野。早年跑海外市場,譚旭光就意識到,做企業終究要國際化。香港上市前,濰柴還有一個選擇:在內地上市,可獲得更高估值。但譚旭光卻說:“上市隻是為了圈錢,是沒前途的。”他看中的是香港的國際化通道。收購湘火炬後,譚旭光將目光投向海外。2009年,濰柴收購法國博杜安公司,填補了15升以上大功率船舶發動機的空白。2012年,濰柴再下兩城。先是拿下全球最大的豪華遊艇製造企業——意大利法拉帝集團,緊接著又戰略重組德國凱傲集團。凱傲旗下擁有兩大核心資產:一個是林德液壓,掌控著全球最高性能的液壓技術,而這恰恰是中國工程機械領域最大的軟肋;另一個是叉車業務,全球排名第二。通過這三次收購,濰柴真正成為一家全球公司,2015年海外收入占比57%。在國內,濰柴不但收購了揚柴,挺進中小排量發動機市場,還聯合山東工程機械集團、山東汽車集團,組建山東重工集團。

+在外界看來,濰柴的產業鏈拉得太長,但譚旭光卻認為,這並非盲目擴張,因為濰柴始終堅守主業。曾經有地方政府鼓動濰柴搞房地產,譚旭光不但沒有理會,反而放言:“我要把發動機賣得比房地產還掙錢!”譚旭光對自己的掌控能力也很有信心。他把企業比喻為樂隊,在湘火炬收購成功後,他說:“我所做的,更多是綜合協調,起到了一個樂隊指揮的作用。”這個比喻跟他從小精通音律、喜歡二胡不無關係。2002年,他曾專程跑到維也納金色大廳去聽新年音樂會,並將其稱為人生中最大的幸福。譚旭光的自信很多時候透露著一種霸氣。曾經有記者問他,有沒有過被束縛的感覺?他回答:我從來沒有被別人主宰過。某雜誌做人物專訪,他挑了一張教父風格的照片,理由是:最能體現我霸氣的性格。在被追問敏感話題時,他不會轉移話題,但可能會直接結束會談。譚旭光說,這是他的性格,別人很難接受,但時間長了,就會喜歡他。霸氣和自信過了頭,往往容易低估市場的風險。和三一重工的梁穩根一樣,譚旭光也曾立下宏願:2015年做到2000億!但在產能過剩的衝擊下,濰柴實際隻完成了1000億。這些年,由於主要大客戶福田、一汽紛紛建立自己的發動機工廠,濰柴的相關業務受到很大衝擊。這個時候,人們才發現,譚旭光當初拓展產業鏈的決定是多麼明智。即便如此,也無法掩蓋這些年濰柴創下的光彩。從欠款3億到年銷售收入超千億的大型企業集團,濰柴隻用了不到二十年。當年,譚旭光贏下湘火炬後,魯冠球曾對他說:“把湘火炬交給你,我放心。”如今看來,老先生並沒有看錯人。德隆倒下後,譚旭光接下一個爛攤子。十年後,這個爛攤子已經和濰柴一道,成長為世界級企業。

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